一个典型的例子，是上海强生汽车出租公司。当以“滴滴”为代表的网约车公司出现后，强生公司的“出租汽车”主营业务不断下降，业绩逐年下滑，连续出现亏损。直至2020年4月底，上市公司强生控股一纸公告，将剥离现有资产，“卖壳”求生。

一个历史悠久、品牌卓著、背景优越、实力雄厚的上市企业，为什么最终败在了一些诞生不久的网约车公司手下呢？究其根源，是强生公司传统的组织形式，其效率远远不如网约车公司的组织形式，因此最终还是败下阵来。而且可以预见，如果没有政府的保护，在市场竞争环境下，最终这种传统的出租车公司，将会逐渐消亡。

那么，以强生为代表的传统的出租车公司，和以滴滴为代表的新兴的网约车公司，在组织上有什么不同呢？

我认为最大的不同之处，在于对“车”和“司机”的组织，以及对”顾客”和”交易”的处理。

1、车

强生公司的车是自己买的。每增加一辆车，就需要投入10万以上的资金。滴滴公司的车是司机自己买的。增加车辆，不需要投入任何资金。

2、司机

强生公司的司机是聘用制员工。每增加一位司机，都需要进行招聘和管理，都需要发工资和交5险1金。滴滴公司的司机，本质上是”供应商”，滴滴公司增加司机，基本上不需要投入什么资金。

3、顾客

强生公司的顾客，是没有什么黏性的，而且强生公司没有完整的客户信息数据库，以及出行数据库；而滴滴公司的顾客，是有很大的黏性的，而且滴滴公司有完整的客户信息及出行数据库。 

4、交易

强生公司的交易，最传统的是靠司机在马路上“守株待兔”，或根据司机的经验，在适当的时间出现在适当的地点，被顾客发现；后来有了电话呼叫中心进行预约和叫车；现在应该也有了手机APP(但估计安装的顾客不多)。滴滴公司是通过网络平台，实现顾客和出租车的实时自动匹配。可以看出，滴滴的这种交易方式，在达到一定顾客和车辆数量之后，是最有效率的。而且理论上来说，当所有的顾客和车辆都集中在一个网络平台时，其效率是最高的。

10年前，强生合并巴士，出租车达到13000辆，成为世界上最大的出租车公司。如果以每辆10万计算，这意味着1.3万*10万=13亿的固定成本投入。如果以每辆车配置2位司机计算，意味着需要聘用2.6万名司机。即使通过承包制等方式，可以抵消司机的基本工资、5险1金等投入，但2.6万名员工的管理成本，也是非常巨大的（按10%计算，需要2600名管理人员，若每人每年成本为10万元，则每年的管理人员成本为26亿）。而滴滴公司相对而言，在这方面的成本要低很多。

更为重要的是，滴滴基本上可以做到零成本增加汽车和司机，但强生公司每增加一辆汽车和司机都要付出很高的成本。滴滴的用户黏性非常高，不断重复消费；强生的用户黏性不高，逐渐被蚕食。所以滴滴在飞速发展，而强生就不断萎缩了。

既然强生的传统的组织形式，不如滴滴的这种新型的组织形式有效率，那为什么强生不调整和改变呢？我们看一下企业的生命周期就明白了。

处于成熟期的强生公司，遇到了基于互联网技术的网约车模式的巨大挑战。但公司本身又无法或无力进行变革，结果导致衰退。这时候，公司仍有两种选择：一是彻底变革，将传统的出租车公司改造成为网约车公司，主营业务不变，但进行互联网转型；二是转行，逐渐放弃现有主业，进入新的行业。（现在的结果是，作为上市公司的强生控股，是选择了转行，购入了外服公司的人力资源服务资产和业务，而割掉了出租这个资产和业务。而不是转型。对于公司来说，可能是会再发展；但对于以前的出租车这块业务来说，就肯定是会衰退了。）

其实，在信息技术突飞猛进的今天，很多传统的企业，都面临着巨大的危险和机会。而谁能事先认识到危险和机会，并进行相应的变革，谁就有可能获取发展的先机和竞争的优势。面对互联网、甚至物联网、人工智能等信息技术带来的社会变革，我们应该思考以下几个问题：

1、公司的主要业务是什么？还会有客户需要我们提供的产品或服务吗？如果市场需求没有了，或者是越来越少了，就要考虑转行了。

2、如果我们提供的产品或服务，市场需求还是存在的，甚至会越来越大，那么，是否有基于信息技术的、全新形态的竞争者？如果有，他们的模式是怎样的？如果还没有，我们是否有可能利用互联网技术，来重构我们的组织，使其更具效率和竞争力？这个也就是传统行业的互联网转型了。

很多中小制造企业，对信息技术的使用，还是比较薄弱。下面的内容，来自教科书，可以加深相关人员对管理信息系统的认识，值得好好学习和思考。

信息系统既是一个技术系统，又是一个社会系统。在组织中建立信息系统需要与组织资源要素之间密切结合并相互影响。一方面，信息系统的建设目标要依赖于企业环境、组织文化、管理战略，信息系统流程要融入企业的流程；另一方面，管理者也要对不适宜、过时的流程进行改造，充分利用信息技术对企业资源进行整合、规划。开发管理信息系统既是技术的应用问题，又是管理实践的问题。本章介绍了管理、组织结构等基本概念，阐述了信息系统必须与组织相契合的重要理念，说明了企业流程再造、企业资源计划的相关概念。

第一节  信息系统与管理

    本节从管理的概念、职能和层次结构出发，分析了信息系统在组织中的地位和作用，以及管理与管理信息系统的层次特点。

一、管理概述

（一）管理的含义

    不同的管理学派，按照其各自的管理理论，对管理的概念有不同的解释，以下我们列举几个典型的管理定义：

    ■管理是一种程序。通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。

    ■管理就是决策。决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。

    ■“管理就是领导”，强调管理者个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。

    ■管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。

    综合各种观点，我们可以把管理理解为是“管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息等）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程”。这一定义有以下含义：

    ■管理是一个过程；

    ■管理的核心是达到目标；

    ■管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；

    ■管理的本质是协调。

（二）管理的职能

    管理的过程就是基于信息的决策过程，具体地讲，管理又可进一步分为五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。它们的意义如下：

    ■计划

    管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。这是管理的首要职能，它对未来事件做出预测，以制订出行动方案。计划工作是为事物未来的发展规定方向和进程，重点要解决好两个基本问题：一是目标的确定问题，这是计划的关键；二是进程的时序，要理清行动的先后顺序，这是计划的准则。

    ■组织

    它是指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备等。它有两个基本要求：一是按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、规定权限、赋予职责，并建立一个统一的组织系统；二是按实现目标的计划和进程，合理组织人力、物力和财力，并保证它们在数量和质量上相互匹配，以取得最佳的经济和社会效益。

    ■指挥

    它是指对所属对象的行为进行发令、调度、检查。指挥职能就是运用组织权限，发挥领导的权威作用，按计划目标的要求，把所有的管理对象有机地结合起来，保证人财物在时间和空间上的相互衔接，从而形成一个高效的指挥系统。

    ■协调

    它是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性、整体性的一种职能。它的功能是保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。与指挥不同，协调不仅可以通过命令，也可以通过调整人际关系、疏通环节、形成共识等途径来实现平衡。

    ■控制

控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。或者，根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合实际。控制必须具备三个基本条件：一是明确的执行标准，如数量、指标、规章制度等；二是及时获得发生偏差的信息，如报表、原始记录、口头汇报等；三是纠正偏差的有效措施。缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。

管理的上述职能并不是相互独立的，而是相互关联、不可分割的一个整体。例如，控制职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，为控制提供目标和标准；控制是实现计划的手段，为计划的实现提供保证。在组织的管理活动中，通过计划职能，明确组织的目标与方向；通过组织职能，建立实现目标的手段；通过指挥协调职能，把个人的工作与所要达到的集体目标协调一致；通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。管理的这几个职能的综合运用，归根结底是为了实现组织的目标。

  （三）管理的层次

    管理层次就是指把管理组织划分为多个等级。不同的管理层次标志着不同的职责和权限。企业的组织结构犹如一个金字塔，从上至下，责权递减，而人数递增。

    通常情况下，我们将管理分为三个层次：高层管理、中层管理和基层管理。例如：在一个工厂中，影响全局的工作属于高层管理，各职能部门（如销售部、财务部等）的工作属于中层管理，而车间主任的工作则属于基层管理。不同层次的管理者面临的决策活动不同，其管理活动对信息的需求也不尽相同。

    1．高层管理，属战略级管理，是指一个组织的最高领导层。其主要职能是根据组织内外的全面情况，分析和制定该组织长远目标及政策。高层管理者面临的是战略决策，一般与企业远景规划有关，常表现为非结构化决策，因而所需的信息涵盖面广，多属于综合类的信息，涉及到企业内部和外部信息，以及历史信息和预测信息。但高层管理人员对信息的精确程度、详细程度和及时程度的要求不高。关于非结构化问题参见第一章的相关内容。

    2．中层管理，属战术级管理，主要任务是根据最高层管理所确定的总体目标，具体对

组织内部所拥有的各种资源，制定资源分配计划和进度表，并组织基层单位来实现总体目标。中层管理有时也称为控制管理，中层管理者面临的是管理决策和知识决策，工作既要涉及宏观、长期的规划，又要和具体的工作安排有关，决策活动有时表现为非结构化，有时表现为结构化，因而他们的信息需求也就介于高层和基层之间。

    3．基层管理，也称职能层或作业层管理，是按照中层管理制定的计划，具体组织人力去完成计划。基层管理者面临的是业务决策。操作层的工作主要是解决既定的、明确的、按部就班的任务，多数表现为结构化决策，需要了解的信息直接和他们的工作任务相关。这些信息是客观的、可以定量描述的、有把握的。因此，可以事先明确他们的信息需求，能够尽可能全面地收集到所需的信息。

    总之，信息系统一定要从各层管理者对信息的不同需求出发，为各层的管理活动提供恰当的支持。

二、构成信息系统的要素

信息系统不仅是技术系统，而且更是管理系统、社会系统。近年来，信息时代经济发展趋势越来越明显，信息化已成为跨世纪的世界潮流，信息技术已成为现代科技的主流技术。信息技术的发展，推动了社会的变革和进步。企业为了适应经营环境的变化、提高竞争能力，为各种用户提供更快捷、质量更高、成本更低、更具个性化的产品和服务，使用信息系统成为最佳的解决方案。信息系统作为一种管理思想、方法和技术，体现了信息技术在管理领域的实践，把企业的管理思想和理论提升到了一个新的高度。

图2-1组织中信息系统的构成

图2-1表明了组织中信息系统的构成。明确地阐述了信息系统在组织中的地位，以及与其他组织资源要素间的关系。信息系统不只是计算机，有效地利用信息系统需要了解影响系统建设的组织、管理及信息技术。所有的信息系统都可以描述成组织及管理上对来自环境挑战的解决方案，目标是为组织创造价值。

    ■组织与变革

    信息系统是组织整体的一部分。组织包含不同的层级与特定的功能。企业组织采用阶层架构与正式的标准作业程序来协调工作。这个阶层以金字塔架构安排人员的权力与责任，上层是一些管理或专业技术人才，下层则为作业人员。许多企业的流程与标准作业程序都已并入信息系统的管理范畴内，例如向供货商付款的活动等。

  每个组织都有自己独特的文化背景、价值观与行事风格，并且被大部分成员所接受。而一部分组织文化常常是可以在信息系统中被发现的。组织中不同的层级与职能部门会各持自己的利益与观点，有时甚至是互相冲突的。信息系统就是从这些充满不同观点、冲突和妥协的组织中产生出来的。信息系统的建立也是信息技术与组织流程融合的过程，也是信息系统与组织相互影响、相互制约、相互促进的过程，关于两者的相互关系参见下两节的内容。

  ■管理

    管理者的工作是要了解组织所面对的众多情况，做出决策并规划行动方案来解决问题。管理者必须清楚地认知环境带来的挑战，必须制定组织的应对策略，分配人力、财力去协调工作以实现战略。

    管理者除了要做现有的工作外，还应该能够开发新产品、新服务并在适当时机重新调整企业组织。因此，管理上有一项非常重要的工作就是利用新信息与知识来从事一些创造性工作。信息技术在重新设计组织并赋予其新方向方面扮演着重要的角色。正如前面管理的层次所讲的那样，组织中各层级的管理角色与决策不尽相同。高层主管负责公司产品与服务长远的战略规划，中层管理者负责执行高层主管的计划，而作业管理者则负责监控公司的日常运作。因此，每一阶层的管理者有其特定的信息及信息系统需求，必须有针对性地加以研究，才能使信息系统更好地为各层管理者服务。

  ■技术

  信息技术是管理者应对改变的众多工具之一。信息技术主要包括计算机硬件、计算机软件、存储技术和通信技术。所有这些技术都是可以让整个组织分享的资源，并且，形成了信息技术基础建设。它提供了让企业建立特定信息系统的基础或平台，每个组织需要仔细规划与管理自己的信息技术基础建设，从而拥有通过信息系统完成各项工作所需的技术服务。

    ■世界范围的商业竞争环境

  建立MIS需要与企业目标一致，需要考虑技术的发展趋势、企业自身的能力和拥有的资源，需要考虑世界范围的商业竞争环境的特点和规律，需要考虑商业目标和综合效益。

第二节  信息系统与组织结构

    信息系统的应用改变了原有的传统的企业组织形式，引发了许多基于信息技术的新型组织结构。本节首先简要介绍了几种传统的企业组织结构，以及它们的适用条件，然后，重点介绍了虚拟组织和扁平化组织等新的组织形式。它们通过企业的组织重构简化内部组织结构，促进组织内部信息交流，提升组织竞争实力。

一、传统企业组织结构的主要形式

     组织结构就是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行经营管理体制，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系分配的形式。传统的企业组织形式主要有直线制、职能式、直线一职能式、事业部制、矩阵制等。下面概括地介绍各种组织形式的特点，以及所适用的组织结构类型。

     直线制组织结构是最传统和古老的组织结构形式，许多企业开创时所采用的就是这种形式。在直线结构的组织形式下，企业的各层级沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，而且绝对服从这个上级的命令，一切活动都在这种一级管理一级的链条下进行。直线制的有效运作要求管理者必须具备生产经营所需要的全部知识和经验，这样才能对下级正确下达指示和实现对下级的有效管理，这就要求管理者应是“全能式”的人物，尤其是对企业最高管理者的要求特别高。由于单个管理者受到自身能力的限制，因此，直线制组织结构的应用也受到了一定的限制，只适用于企业规模小、生产技术简单的情况。同时，直线制中过多的管理层又使信息在上下级间的传递效率大打折扣。直线制逐渐显露出的缺陷呼唤新型组织结构的诞生，而职能式组织结构正好弥补了直线制的一些不足。

    在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。这样一来，管理者也可以将精力集中于自己知识经验较丰富的领域，而不再需要成为精通各个方面的“全才”，从而大大提高了管理效率。当企业组织的外部环境相对稳定，而且，组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。

    直线一职能式组织形式它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线一职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。目前，直线一职能式仍被我国绝大多数企业所采用。这种结构关系清晰，稳定性较好，适合于任务种类较少、工作不太复杂、环境相对稳定的企业。随着企业规模的不断扩大，经营领域的拓展和日趋复杂，任务种类增加，环境变动频繁，这种结构的复杂度就会急剧上升，导致部门增多、协调困难、适应性降低。因此，它适合产品相对稳定、规模较小、外部环境相对稳定的企业采用。

    还有一种组织结构形式叫做事业部制，又称联合分权制、产品部式或战略经营单位。这是被欧美、日本的许多大型企业广为采用的典型组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部制时所依据的基础不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型。事业部制结构的特点在于：把企业的生产经营活动，按产品类别或地区类别划分经营事业部；各事业部在企业统一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈亏；各事业部都是一个利润中心，都是实现公司目标利益的责任单位，统一管理所属产品或区域的生产、销售、采购等全部经营活动，在经营管理上是拥有相应自主权的“自治经营单位”，对公司赋予的目标全面负责。事业部的设立都是为了实现一定的经营绩效，而不是简单地为了完成某些工作和任务，因此它是一种以绩效为中心的组织结构，也是一种分权制结构。但事业部制结构同时也应该重视在统一战略目标领导下的各事业部之间的协同，强调总体目标下的服从。

    最后，介绍一种矩阵结构，它是对直线一职能式结构的一种发展，是在原来的直线一职能式垂直形态组织系统的基础上，再建立一套横向的领导系统。矩阵结构是在同一组织结构中把按职能划分部门和按产品划分部门有机地融合起来，形成“矩阵”式的一个组织结构。这种模式的独特之处在于事业部制与职能式组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业，如杜邦、雀巢等组织中进行运作。矩阵制的主要优点是：加强了横向联系，对外界压力做出灵活反应；集中调动资源，使专业设备和人员得到了充分利用，以较高效率完成某些项目；具有较大的机动性；促进各种专业人员的相互交流、互相帮助、互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；双重领导可能导致执行人员无所适从、领导责任不清、决策延误等。有关管理和组织结构的知识，同学可以参考相关书籍。

二、基于信息技术的组织结构变革

在20世纪80年代以后，面对组织环境的激烈变化，以飞速发展的信息技术为依托，出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，虚拟组织、扁平化组织等尤为突出。这些新型组织结构形式的一个共同特点是通过企业的组织重构，简化内部组织结构，尤其是弱化了等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。

    （一）虚拟组织

    四个遍及全世界的重要变化改变了商业环境：一是全球化经济的出现与增强；二是工业化的经济及社会转变为以知识和信息为主的服务经济；三是企业组织的转变；四是数字化企业的出现。这些商业环境的变化使企业面临着更为激烈的竞争环境。在这种情况下，加之供应链管理与协同商务概念的出现，促使了“虚拟组织”的产生。

    自从1992年William H．Davidow Michael和s．Malone出版了第一本专著《虚拟公司》以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：1993年2月Business Week认为：虚拟企业指通过技术把人、资金和构思网罗在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的Michael s．Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。Harrison（PGC，the New Professional Group Committee 17副主席）指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的、“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借助外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。Mowshowtiz指出：虚拟企业最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。虚拟公司通过输入上的最佳组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是分离的。至今，对于虚拟组织还没有一个统一的定义。

    综合上述观点，我们对虚拟组织这个概念可以理解为：虚拟组织（virtual organization）是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟”的企业。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客等。尽管它们在空间与时间上是分离的，但企业适应市场的快速响应，通过最佳组合来实现任务，从而获得全球竞争优势。

    虚拟组织与传统的直线制或直线一职能式组织结构有根本区别。传统的组织结构有多层次的垂直管理体系，有各自划分的职能部门。为保证公司的有效运作，必须雇佣大批财会、销售、后勤、人力资源管理等人员。虚拟组织则不同，它要到组织外部去寻找这些资源，把各种日常业务部门推到组织外部去，把制造部门、销售网点、广告宣传等交给其他企业，跟这些企业建立伙伴关系，自己则集中精力于自己擅长的业务上。这种组织往往只负责产品设计、营销战略、产品质量和标准等重大问题，因此这种组织有很大的灵活性和反应的敏捷性。虚拟组织有下述主要特点：

■通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络。可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品。

■具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性。各公司为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合。

■各公司之间很难确定边界。组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的。合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。这种组织可以包括中间商、承包商，甚至客户。

■在虚拟组织的环境下，组织与管理上非常依赖信息技术。对虚拟组织的管理者而言，信息技术不只是强化的工具，更是企业的核心与主要的管理工具。值得注意的是：，鉴于虚拟企业的灵活性大，管理弹性强，变化因素较多，不是所有的企业或公司都能有效地以虚拟企业形式运作。

    （二）组织扁平化

    组织扁平化主要是指通过组织结构的调整，削减中间管理层数量的工作过程。扁平化组织致力于废除等级制度，创建精炼的管理结构，进行了一系列结构性调整，赋予一线管理人员更多参与决策的权利，从而提高管理效率。

    在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出，他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动，并为这些活动制定标准。由于组织的扁平化使得一线人员的信息能够很快地传递给公司的上层，从而帮助战略制定者迅速发现公司的弱点和市场商机所在，及时决策，保证企业的生存与发展。最著名的扁平化组织是由通用电气前CEO韦尔奇提出并实施的。在他的大力推行下，通用电气居然不可思议地降低了组织的管理层次，实现了管理效率的极大提高。图2 -2和图2-3形象地刻画了组织的扁平化过程。

图2-2传统的层级式组织

图2-3组织扁平化

如图2-3所示，在扁平化组织中，信息系统可向管理者提供信息使其能监督更多的员工，同时给予低级员工更多的决策权，从而减少组织的层级。高层主管对员工的控制跨度加大，可跨越地理界限直接领导更多的部属。这样的改变也让许多公司的中层管理者数目大幅度缩减。

这里需要特别指出的是，不同的组织结构适合于不同类型的企业。在选择信息系统时，企业必须充分考虑企业规模、外部环境等因素，使系统与企业原有组织结构相适应，或者对其做适当调整后相适应，绝对不能盲目投入，否则将适得其反。企业组织与信息系统是相辅相成的。在当代的系统中，组织的信息系统与组织的企业战略、规范及程序间的相互依赖度越来越高。战略、规范与程序的不断改变也相应地改变了信息系统的各个方面。如果二者不相适应的话，现有的信息系统会成为组织的限制条件和障碍。

第三节  组织变革及资源规划

    本节阐明了信息系统和组织相互依赣、相互影响的密切关系。说明了企业流程再造对于建设MIS的重要作用，以及信息技术、ERP对企业资源的整合和科学规划的重要意义。

一、信息系统与组织的相互关系

管理信息系统即信息技术或信息系统与组织和管理的相互融合，如图2-4所示。首先，利用信息技术可以建立具有各种功能的信息系统。当组织的管理者提出信息化需求时，信息系统便融人了企业组织内，二者的结合就构成了管理信息系统。需要注意的是，这个融合过程并不像想象中那样轻而易举，图中的双向箭头表明信息系统与组织之间是一种双向互动的关系，二者相互影响、相互制约。一旦组织中的管理信息系统建立起来，它又会反过来促使信息系统以及组织与管理的不断变革。变革后的信息系统、组织结构、管理方式等再次作用于管理信息系统，由此产生了一个循环。下面，我们将重点研究信息系统与组织之间的互动关系，这将帮助我们从组织的宏观高度认识信息系统。

    信息系统与组织之间是互动的关系。具体地说：一方面，组织的目标决定着信息系统的目标，组织的变化以及企业外界环境商业需求促进信息技术的发展；另一方面，信息化有助于加强企业的竞争力。推动业务流程重组，促进组织结构优化，有利于降低成本，扩大企业的竞争范围，提高为顾客服务的水平。

    （一）组织对信息系统的影响作用

    1．组织战略目标决定着信息系统开发的目标

    一个组织在开发信息系统之前，首先必须明确开发目的，即为什么要开发这个系统。接下来，需要明确所开发的信息系统应具备的功能和应完成的任务，以及如何组织信息系统的开发工作。在这些方面，组织的决策对信息系统开发都起着决定性作用。

    通常，建立信息系统的需求是由组织内的管理者提出的，有的主要是为了达到经济目的；有的可能是为了提供更好的服务；有的也可能是为了改善工作环境或方式。无论其内在需求是什么，信息系统在组织内的应用取决于管理者的决策，服务于组织的总体目标。

    2．组织变化促使信息技术发展

    如前所述，组织外部的环境变化和内部自身的变化激发了组织对信息系统需求的变化。组织对信息技术的变化需要，促使着信息技术的不断发展。信息系统在组织中并不是一成不变的，必须不断对其加以改进，才能保持与组织战略的一致性，持续地满足企业不断变化的需求。

    3．组织的约束条件制约着信息系统的变革

    我们知道，企业的竞争优势不会永远持续，企业的计划、流程以及战略也可能过时，企业的现状也可能与科技不兼容。如果现有计划、流程、战略过时了，将会成为利用信息技术的障碍。

    组织结构和规模也决定信息技术的开发规模和功能。信息系统的规模不一定相同，它取决于信息系统在组织中的角色、组织结构的形式、组织的规模、能力等因素。

    （二）信息系统对组织的影响作用

    信息系统引入组织后，对组织战略的制定和实施发挥了巨大的支持作用。与此同时，信息技术的广泛应用也给组织各个方面带来了变革。

    1．信息系统对组织战略的支持

    企业战略是指企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计划与谋略。企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。

    企业可以利用信息系统来实施竞争战略以及企业的战略目标。假如企业采取成本领先战略，那么自动化制造系统和适时制库存生产管理系统可以助企业一臂之力，这两个信息系统的应用可以极大地降低企业的生产成本和库存成本；如果企业采取的是产品差别化战略，则可以利用信息系统来增强产品或服务的性能，如汽车的GPS定位功能和手机的铃声下载功能都属于此类；如果企业选择的是目标集聚战略，如将客户群定位在某一特定的团体，那么信息系统就可以用于帮助企业收集客户相关的信息，便于按照他们的要求设计有个性的定制化产品和服务。为了以更低的价格销售产品，提供不同产品和服务的企业之间可能会建立战略联盟，如航空公司和信用卡公司可以结成战略联盟，设置航空里程和信用卡积分奖励，互相奖励各自的消费者，信息系统有助于此类战略联盟的实施。再比如沃尔玛就是利用其复杂的POS系统和库存控制系统来实施批发商和供应商锁定战略的，批发商要从沃尔玛批发商品或供应商要将其产品进驻沃尔玛，都必须建立与沃尔玛的POS系统和库存控制系统相适应的信息系统，复杂的信息系统和较高的构建成本使得批发商或供应商很难与沃尔玛的竞争对手再建立合作关系。此外，信息系统也有助于其他竞争战略的实施，如应用新的技术的企业可以建立一个较高的壁垒，增加新进入者的进入难度，或是借助于信息系统提供的新功能，使客户可以很方便地参与到产品设计过程中，开发出客户需要的、不同于竞争对手的新产品和服务。

    随着战略信患系统概念的提出，人们逐渐意识到信息技术应当对企业战略提供支持，使组织在市场竞争中处于有利地位。信息技术对企业的支持可以概括为两个主要方面：一是对企业产品生产和制造过程的支持，包括降低生产和服务成本，减少管理工作的复杂性，通过信息沟通和共享实现合作，通过协调工作与一体化集成来提高效率等；二是信息系统对产品营销和服务过程的支持，包括根据顾客的现实需求和潜在需求，提供适宜的产品，发现目标市场，提供差异他的服务，使企业具有良好的应变能力。例如，美国的大型连锁超市沃尔玛，其每一家商店都建立有计算机数据库，对货架商品的变动信息进行实时监控，基层销售人员利用手持计算机就可以连通数据库，及时了解商品销售情况，并根据销售的历史记录和边际收益等确定订货项目和订货数量，将商店的订货权下放到了基层。他们还利用EDI处理大宗订货项目，将订货链延伸到了供应厂家，大型供应商可以随时获知沃尔玛的库存变动信息，库存达到订货水平之后便会自动供货。

    2．信息技术为企业变革提供支持

    传统的企业都以层级式、集中式和结构化方式来安排企业的专业人员，主要依靠固定的一套标准操作程序来提供规模生产的产品或服务。而新型的企业组织则扁平化（层级更少）、分权化、弹性化地安排一般人员的工作，依靠实时信息为客户量身打造大量定制化的产品与服务，迎合特定的市场与客户的需求。信息技术使这一转变成为可能。

    传统的管理团队依赖正式的计划、人员的严格分工与正式的企业规则。新的管理者依赖非正式的承诺与网络来建立目标，团队和个人在项目中采取弹性安排，以任务组工作方式灵活地安排个人和集体，以客户需求导向来协调员工活动，借助专业技能和知识来确保企业的正常运转。信息技术为这种管理方式的实现提供了保障。

    信息技术取代了中层经理和职员的劳动，会导致这一阶层的人数减少。信息技术可帮助公司降低交易成本，使公司值得与外部供应商签订合同而不用内部生产。即便公司要增长收入，其规模可能会不变或缩减。通过减少获取信息和分析信息的成本，信息技术使组织减少全面的管理成本，使组织在增加收入的同时减少中层经理和办公人员。信息技术扩展了小型组织的威力和经营范围。在恰当的情况下，信息技术也能让大型组织具有小型组织的灵活性和精巧性。它可能引起企业工作流程重新设计、重新分工，改变工作时间和工作地点的相对位置和数量等。信息技术既可以支持企业文化，又可能影响与改变企业文化。

    3．信息系统也会成为组织的累赘

    如果MIS设计的流程没有考虑到企业的目标，或没有和具体情况与流程真正融合，或功能过时，开发出的MIS则不能为企业带来商业价值，不能带来实效，或只是作为一个打印机使用，从而变成了累赘。

    （三）企业变革的发展历程与趋势

    面对越来越激烈的市场竞争，企业的管理效率需要越来越高，不使用新的技术手段，不掌握新知识，企业就无法生存。信息技术的引入，使企业在组织功能与管理方式上发生转变，一些企业已开始从变革中获益。

    信息技术是导致企业组织变革的有力手段，这种变革使企业比过去更加依赖雇员个人的知识、学习和决策。信息技术已经改变了企业创造价值的方式，改变了经理们的管理方法。信息技术导致企业组织变革主要有以下四种方式：自动化、合理化、流程重组和立足点转移。四种方式的风险性和收益性逐渐加大，如图2-5所示。

图2-5企业组织变革的主要方式

    自动化是信息技术支持组织变革的最基本方式。信息技术最早的应用就是帮助员工提高工作效率，比如打印票据和工资单、快速存取顾客的存款记录等。自动化直接支持组织业务环节工作模式的改善，导致工作质量和服务效率的提高。

合理化是为适应自动化发展的要求而对生产过程的变革。由于自动化改善了生产过程中的某些环节，也会同时产生新的“瓶颈”，暴露出原有过程的繁琐和不便。过程合理化就是简化标准的操作过程和不必要的环节，消除明显的“瓶颈”，使自动化操作过程更为有效。

    流程重组是更为强有力的组织变革方式。在这一变革过程中，要对企业的业务流程进行分析、简化和重新设计，包括对工作流的重新认识，为降低成本而重新审视企业原有的产品制造和服务过程等。企业的业务流程是指为企业产出而执行的一系列逻辑相关的任务。在信息技术的支持下，企业可以用一种全新的眼光来规划企业的任务，重新组织起与以往完全不同的业务流程，并获得较高的效率和服务质量。    立足点转移是一种震动性更强的组织变革形式，它包括对企业性质及组织工作自身性质的重新认识。比如：一家运输公司可能不再将着眼点放在内部运力组织和运输质量的提高上，而是对运输业本身的意义进行重新思考，并从“物流服务”这一新的定义出发，利用因特网技术，连接客户和企业的供应商。

二、企业流程再造( BPR)

    信息系统的应用推动着企业流程改革，市场的需求不断变化决定着企业流程必须不断地改革。那么，企业流程再造工作的特点是什么？企业流程再造的主要工作步骤是什么？

    组织流程变革是实施信息系统的关键。信息系统的实施绝非仅仅将企业原有的管理体系、运作机制简单地计算机化，而是要对企业原有的运作流程进行全方位的考察，摸清企业的经营底细，然后进行细致、科学的分析，总结出其中合理的部分给予保留，而对其他不太合理的部分进行改善甚至是完全抛弃，并将最终的运作置于信息系统的框架之下，用信息技术来进行实现，从而提高企业经营管理效率。在信息系统的实施过程中最关键、最核心的部分就是对企业流程的变革。从这个意义上讲，关注信息系统实施中的组织变革重点是关注企业流程的变革。

    （一）企业流程再造概述

    根据迈克尔·哈默的定义，企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是对企业流程所进行的根本性的再思考和彻底的再设计，以使企业的速度、质量、服务和成本等关键业绩指标获褥根本性的改善。

    企业流程是指生产或服务过程中一连串活动的工作流程。企业流程再造的要点在于简化和优化任务之间的联系，减少冗余过程。要想做到这一点，首先，必须准确地识别出企业中哪些流程需要重新设计。比较明显的低效率或业务“瓶颈”过程的特点是：冗余数据过多、信息重复输入、处理例外情况和纠错需要花费很多的时间。如果企业中有类似的现象，很可能存在着利用信息技术和流程重组来改善绩效的机遇。

    企业流程再造成功的例子之一是福特公司的“无票据处理”流程的再造。当福特公司借助办公自动化将北美财务部门的员工从500多人减少到400多人时，他们发现马自达公司的财务部只有5人，办公效率却是福特的5倍。福特公司的管理者在对现有系统进行分析后，发现负责结算付款业务的员工把大量的时间都花在对采购部门的订货单、验收部门的收货记录和供应商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才办理付款。而订货单、收货记录和发票之间不一致的现象极为普遍，核对工作集中在财务部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时间，使付款业务的办理效率极低。对这一业务流程进行彻底性改造的核心是实现“无票据处理”，防止不一致现象的发生。经过重组后的流程无须供应商提 供发票，采购部门在发订单给供应商的同时，将订货单输入联机数据库，验收部门收到货物后，便查询数据库中的资料，核对无误后便整理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供应商。重组后的流程使福特公司财务部门的员工减少了75%，工作质量也明显提高。

我们可以用三个关键词来描述BPR的特性，即根本性的、彻底的和巨大的。

  ■“根本性的”是指不是枝节的，不是表面的，而是本质的，是革命性的，是要对现存系统进行彻底的怀疑。强调要用敏锐的眼光看出企业的问题。只有看出问题，看透问题，才能更好地解决问题。

    ■“彻底的”意思是要动大手术，要大破大立，而不是一般性的修补。

    ■“巨大的”是指“成倍的提高”。例如，有的企业人员减到只剩10%，产量提高10倍，这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR十分关键。

    信息技术支持业务流程优化与重组。应用信息技术的流程是物流、资金流和信息流的统一。在信息时代，信息流指引物流及资金流的方向和流量，信息流是企业业务流程的载体。信息技术增加了提高流程质量的潜力，现代企业必须利用信息技术支持流程创新，优化或重组新流程。信息系统能通过部分流程的自动化帮助组织达成很高的效能或帮助组织重新思考及简化这些流程。通过更紧密协调或整合企业流程，企业会变得更有弹性并更具效率，如此将可专注于有效率的资源管理与客户服务上。信息技术使信息流动最佳化，从开始到结束都使用数字信息流动以简化整体的流程，流程交接点和经手人也减少，从而提高了流程运行质量。可以说，、信息技术是业务流程优化和重组的技术基础，它使企业克服时空的限制，流程沟通不受到时间和空间的约束。企业系统、供应链管理系统、客户关系管理系统与知识管理系统等企业应用系统用于支持整个组织流程的协调和整合。

    (二)企业流程再造的主要工作步骤

     信息技术的应用应当与管理上的变革，特别是业务流程的优化实现有机的结合。如果两者结合不好，信息技术的应用虽然投入了大量的资源，．但效果仍然停留在计算机软硬件的购置和一部分工作的简单自动化上；管理变革和流程优化方面虽然付出了巨大的努力，但组织的惯性往往使得变革出现频繁的反弹。如果组织内部原有的、手工为主的信息系统本身设计不合理，那么计算机化以后也只能扩大原有的缺陷。即使是原有手工作业时比较合理的流程，也不一定就适合计算机信息处理系统，计算机信息处理优势的发挥往往要求对组织的业务流程和管理机构进行必要的调整。例如，联想公司业务流程的调整分为三个步骤：第一步主要理清、规范原有流程，找出实现计算机系统管理时缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二步对流程加以系统化和集成化，形成了几个相互协同作业的支持子系统，如财务、销售、生产制造、采购等；第三步将这些优化、统一的流程在计算机系统中实现，达到了信息集成、准确和实时的要求。

    一般情况下，建设MIS的过程中，需要对手工业务流程或原信息系统的工作流程进行调查。新的业务流程不是原流程的照搬，而是需要结合市场需求，结合企业发展目标，结合企业拥有的资源和优势，对原流程进行改造的过程。我们可以把企业流程再造的工作步骤划分为如下几个阶段：

    ■描述环境，明确目标。流程变革与企业环境、管理战略、组织文化相互依赖。流程改造以前，需要描述企业的环境，明确企业发展战略，明确建立MIS的目标。

一规范原流程。对原流程进行调查，规范流程，弥补不足，删掉冗余。

  ■整合与再造流程。对流程进行整合，以达到顺畅的信息交换，使其系统化、集成化，

以满足提高效率、及时准确地满足用户的需要，使新的流程有利于适应市场竞争环境的需求，有利于提高用户满意度，有利于降低成本、提高企业效益和能力。

三、企业资源计划( ERP)

    企业资源的合理计划一直是企业重要的工作。它直接关系到企业对市场的响应速度、企业的资源整合能力与获利能力。伴随着信息技术的发展和供应链模式的应用，企业的资源计划方法发生了深刻的变化。其中，信息技术发挥着重要的支撑作用。

（一）ERP的形成

    早在20世纪30年代初期，企业为了有效控制物料需求，率先引入了一种量化方法，即订货点法。首先，为企业需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，安全库存量是指能满足物料消耗的最低库存量。由于物料的供应需要一定的时间，因此，补充库存必须有一定的时间提前量，即必须在安全库存量的基础上增加一定数量的库存。这个库存量作为物料订货期间的供应量，即应该满足这样的条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。这种控制模型必须确定两个参数：订货点与订货批量。这种模型在当时的环境下是起到了一定的作用，但随着市场的变化和产品复杂性的增加，订货点控制法的应用受到了一定的限制，而且不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而不断提高订货点的数量，从而造成库存积压，库存占用资金大量增加，产品成本也随之提高，削弱了企业竞争力。于是，逐渐发展并形成了物料需求计划理论。

    物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）是20世纪60年代在美国出现，20世纪70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据在主生产计划表上何时需要物料来决定订货和生产的。MRP的基本原理是：根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量。虽然从理论上来看，这是比较占优势的一种方法。但是，由于手工操作对工作效率的限制，直到计算机被广泛应用之后，这种方法才真正成为人们公认的物料管理的好方法。    将MRP的功能扩充到成本管理，延伸至经营计划和车间作业计划，就形成制造资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPⅡ)。这是一种计划主导型生产管理方法，属于“推”式管理模式。MRPⅡ以计算机为手段，能够以手工无法比拟的效率处理复杂的计划问题。MRPⅡ的主要目标是在保证交货期的前提下，尽可能减少库存，以降低生产成本。它与MRP的本质区别就在于它包含了财务管理和模拟的能力。20世纪90年代，MRPⅡ发展到了一个新的阶段-ERP。

  （二）ERP简介

    企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以期达到最有效的计划和控制，达到最大效益的集成系统。ERP系统是一种主要面向制造行业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。ERP的基本思想是将企业业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业的内部划分为几个相互协作的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。由于ERP以企业供应链的管理思想为指导，因此，可对供应链上的所有环节实施有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造等。ERP从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

    ERP是一套高度集成的应用软件，用于管理企业资源计划中的所有商业信息和业务流程，包括财务、人力资源、制造与后勤、销售和市场等职能领域。ERP允许各职能部门之间分享共同的数据库和商业分析工具。ERP以MRPⅡ功能为核心，但又扩展了MRPⅡ的功能，如质量管理、试验室管理、产品数据管理、流程作业管理、配方管理、仓库管理、运输管理、资产维护管理、人力资源管理、规章报告管理、电子数据交换等功能。并且，这些功能由批处理走向实时化，从而使时间这一特性表现得更加突出，成为一种关键性的资源。为了满足各种不同的管理需求，在ERP基础上出现了一系列的扩展功能，如客户关系管理( Customer Relationship Management，CRM)系统、数据挖掘(Data Mining)技术、联机分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）技术、高层领导信息系统(Executive InformationSystem，EIS)，等等。关于ERP的内容参见第四章的部分内容。

【阅读材料】A公司的企业信息化发展历程

    一、案例背景

    A公司是一家建立于20世纪60年代的老国有企业，长期处于亏损状态。八九十年代以后，由于受到计划经济向市场经济过渡和转型、原材料大幅度涨价、企业之同三角债增加、税赋加重等诸多因素的影响，企业陷入了长期亏损、贵金短缺的困境。虽然企业有好的产  品，有好的市场前景，但由于其国企的性质，承担了很多社会责任，负担很重，更加剧了这  种恶性循环。

    1996年企业新领导班子上任。在当时大环境和政策背景下，新的领导班子决定对A公  司进行资产重组，剥离不良资产。在各方面领导的大力支持下，企业终于成功地实现资产重  组，盘活存量资产，减轻了企业负担，将原A公司进行了改组。针对公司中存在的观念落  后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在  销售、生产、财务、质量、物资、仓储、工资制度、人事制度管理等方面进行了一系列重大  改革。A公司向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识，开展目标成本管理，借  鉴先进的方法严格控制成本。

    资产重组不但为A公司引进了外资，解决了企业资金短缺的困难，而且引进了先进技  术、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了能替代进口产品的新  产品，并形成规模效益。经过一年的大力改革，企业创造了较高的利润，一举扭转了多年亏  损的局面。同时，公司其他各项指标也都取得了较好成绩，公司实现利润逐年增长，单位产  品成本逐年下降。

    二、企业信息化改革

    A公司改革之前，由供应处一个部门承办采购计划、合同、验收．仓储，产品质量次、  价格高，“暗箱操作”使产品成本居高不下。营销人员和客户联手对付企业，销售领域不透  明，企业高层经理往往受制于营销人员。生产过程更是若明若暗，产品成本控制滞后，每月  一次财务报表分析，数据传递不及时，周期太长，不能实施实时管理。

    管理者清楚了解管理对象、管理过程的各个环节是管理的基本要求。利用现代化的信息  技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体  系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术  基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。

    （一）组织结构改造

    A公司改革之初，机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。全厂  有十几名厂级领导、100多名处级领导和400多名管理人员，有将近50个分厂、处室，各  系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难。虽然过  去也曾多次精简，但始终没有跳出精简一恢复一膨胀的怪圈。

    合资后的A公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代  重复作业的职能，压缩了冗员，将原来的将近50个分厂、处室减为20多个，管理人员由  400多人减为不到200人，厂级领导干部减为5人，处级干部减为40多人，生产经营性员工  由3000多人减到2000多人。组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是  生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上设有由高级经理所  组成的，并有8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理办公室，下设数据管理中心和  文件管理中心，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的决策中  心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的  资金运作中心。经过这些改革，A公司成功实现了组织的扁平化。

   （二）内部流程改造

    A公司在原来职能分工管理体制下，企业按照生产经营的顺序设置开发、供应、生产、销售和财务等管理部门。这种分割式管理方式存在着众多问题：既无法灵活处理突发性问题，又易于造成物流周期延长和服务水平低下。比如，企业中，尤其是采购和销售环节，吃回扣、损公肥私等“暗箱操作”现象严重，存在各种违规和不规范操作。企业对于顾客需求和各种市场信息反应迟钝，不能适应外界的各种变化。由于管理混乱，造成公司库存和流程所需时间严重超标。缺乏有效的成本控制体制，产品成本居高不下。

    A公司认真分析现状，本着增值、简化、整合、自动化、可控的原则，按照供需链的基本要素，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流，对内部流程进行重新设计。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。

    再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。

    （三）实现企业信息化

    完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，A公司开始着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以成本电算化为中心，逐步形成两级控制~两级制约，促进定性管理向定量管理转变、静态管理向动态管理转变、事后管理向超前控制转变的目标。

    1．硬件、软件支持

    硬件方面，A公司先后投入600多万元进行硬件建设，购买200多台计算机，购买高效计算机网络数据信息处理系统。软件方面，采用完全自主开发的方式，共编制程序l万多个，逐步扩展为包括成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、工资考勤及办公自动化等10多个子系统。

    2．信息系统结构

    A公司管理信息系统逐步形成了数据管理中心和文件管理中心两个中心，局部工控计算机网络、监控计算机网络和管理计算机网络三个网络。其中，数据管理中心负责公司计算机网络的数据流向控制和公司大型数据软件的集中运算；文件管理中心主要负责公司办公自动化的所有文件和网上文件传递的控制、公司预算文件的编码存档；局部工控计算机网络在主要机台实行数字控制；监控计算机网络的作用是在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，建立集中监测网络；管理计算机网络在数据管理中心和文件管理中心的统一控制下，以企管部为核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、人事管理等进行综合统计与管理。至此，A公司的信息化管理大致形成了相互关联的集成信息系统。

    三、改革成果

改革之前的A公司是20世纪60年代建厂的老国有企业，装备落后，辅助生产设施差。为了避免一味追求新装备导致的投资大、资金筹措困难、投资成本高、收效甚微，A公司利用信息技术改造传统企业，挖掘现有企业管理资源的潜力，走出了投入少、回报大的第一步。第二步是利用适度的投资，采用新技术，针对老装备的影响产量、质量、新品种开发和成本的关键部位进行改造，通过“管控一体化”进一步提高企业的效益。经过资产重组和信息化改革之后，前两步目标初步达到，企业的各项经济指标都有了明显提升。在此基础上，第三步才是靠企业良好的收益，获得国内外资本市场的认可，通过资本市场融进大量资金，新建具有现代水平的生产线，进一步扩大企业的盈利能力和竞争能力。可见，A公司改革发展之路还很长。

本章思考题

    1．简述管理的职能。

    2．举例说明信息技术带来了组织结构变革？

    3．信息系统与组织之间相互关系？二者是如何相互影响的？

    4．企业流程再造的含义，以及与信息技术的关系。

    5．企业资源计划是如何发展形成的？