2020年3月25日晚上，原工业和信息化部副部长杨学山先生，在机械工业出版社组织的公益讲坛上，做了题为《中小企业的数字化转型》的精彩分享。全篇高屋建瓴，又脚踏实地，思路清晰，又言之切切，通篇就中小制造企业的数字化转型这个课题，从为什么，做什么，怎么做三个方面，做了深入浅出而又实事求是的分析和建议。非常值得广大中小制造企业的老板和负责人等认真学习，仔细思考。

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https://live.eyunbo.cn/live/38711?uin=1729&from=groupmessage

以下是文字实录。

各位企业家，各位新老朋友，各位听众，大家晚上好。

十分高兴能有机会，在“智造加力，免疫强企”工业论坛上，就中小企业、中小制造企业数字化转型这个主题谈一点我的看法，与大家分享。

数字化转型不是一个新的题目。这几年来，在经济、社会各个领域，在实践上、认识上，都不断地取得进步。特别是这次新冠疫情发生之后，在复工、复产和保障正常生活这样的环境下，数字化转型，它的紧迫性，就更加突出了。那么数字化转型有很多领域，比如说互联网企业，那有多少可圈可点的事情要讲。比如说大数据、人工智能、产业互联网，有很多的专题，可以讲。就讲企业，讲制造企业，那为什么不讲大企业呢?比如说徐工、三一重工、海尔、航天云网等等，那里边都是有很多的成绩、经验。但是，为什么今天晚上，我选择了中小制造企业的数字化转型呢？是因为有两个重要的原因。那就是责任大、困难多。

为什么说中小制造企业数字化转型责任大呢？这是因为，在制造业中，中小企业承担着极其重要的任务。我多次讲，我们国家制造业，要实现中国制造2025的任务，在2035、2050年，能够达到世界制造的强国，走在世界制造的前列，仅有一批大企业是不够的。我们一定要把各个行业80%的产能和80%的企业，都能够进到制造业的先进水平，都能够进到制造业的第一方阵，那么我们的制造业现代化的目标才能完成。所以这样一看，中小制造企业，如何从今天走到2025、2035、2050这三步走这个宏伟的目标，就需要我们在数字化转型上发力。所以责任大啊。

同时呢，困难多。为什么我不讲大企业?大企业，他制造的专业人才，IT的专业人才，网络平台的专业人才，服务专业人才，都是人才济济。但是我们中小企业，资金短缺，人才极度的不足，而且呢，我们想借用第三方的经验，想采用第三方的队伍，我们发现经验和队伍也不够成熟，所以困难多啊。中小企业数字化转型，应该说这几年来，大家十分地努力，取得了很多的成果，有很多的典型。下面也许我会讲到几个。但是呢，大部分，百万量级的中小制造企业，大部分还没有真正起步。这几年，我到了一些中小制造企业，我看到半机械化，机械化，落后的工艺和设备，传统的管理方式和思维方式，还有不少的比重。而且由于资金、人才和企业始终把生存作为当前主要的任务，所以在数字化转型上下的功夫就不多。因此，有人调查，我们中小企业很多对数字化转型是不敢，不想，不会。成功的不容易学，失败的让人不敢往前走。其实我们在这儿听的人，每一个人应该都会有一些不成功例子，能够听到和看到，所以今天晚上选择了这个课题。那么这个题目，其实也还是很大，今天晚上就讲三点。一点是，我们中小制造企业为什么要把数字化转型放在特别突出的位置。第二呢，我们究竟应该做什么？第三，我们面临的一些困难该怎么应对。所以实质上就是讲三个最基本的问题，为什么，做什么，怎么做。这些基本问题，也许有人会说，这是基本IBC（基本商业概念），但是这个IBC不简单。为什么说不简单，是因为其实我们还没有真正能把中小制造企业数字化转型这个问题，这个题目，破解好，还要很多的事情需要做。

先讲第一点，为什么我们的中小制造企业，要把数字化转型放在特殊的位置？有三个方面的原因。第一个，是他的影响；第二个，是制造业发展的要求；第三个，是对中小企业数字化转型的正确的认识。首先看，我们说信息技术、数字技术、智能技术、网络技术，这样一批新一代信息技术，已经深刻地影响着企业的竞争力，影响着制造企业的竞争力，也对中小制造企业的竞争力，产生了重大的影响。比如说，为什么开头，我说这次抗击新冠肺炎的疫情，在复工复产阶段，我们突然感到，数字化转型的紧迫性?是因为，我们要把供应链链接起来，我们要把员工接到厂里能够工作，我们要在非接触的情况下，把各种商务活动，正常地开展起来，而不是订单续不上了，而不是合同签不成了。那么解决这些问题，怎么办?成功的例子已经告诉我们，就需要数字化转型，把数字、网络、平台作为我们必要的工作的环境，工作的工具，甚至就是我们的基础设施。那么其实，不仅是因为这次的疫情，而是在过去多年数字技术、信息技术发展的基础之上，数字红利已经对制造业形成了强大的冲击。我们可以看到一些制造企业，他很好地利用了网络，利用了数字，利用了人工智能，利用了基于互联网的平台，他就能够加快研发的速度，他就能够加快机器换人的步伐，加快自动化、智能化的进程，能够改善对客户的服务，能够更有针对性地开发出新的产品。这些数字红利，有信息网络，特别是互联网，有各种各样的数字资源和基于网络和数字的产品和服务，以及越来越便宜的、普及的信息处理能力。制造业的竞争力改变了，企业的竞争的格局已经改变了，所以这就是摆在首位的原因。

第二个呢，刚才说了，中国制造2025，已经明确地提出了制造业发展的方向。这个方向，他的路径，就是信息技术、数字技术和我们原来的工业技术，融合起来。而融合起来，其中核心的、基础的部分，就是能够改变我们各项业务的数字，以及在数字基础上发展的智能的技术和智能化的方向。所以我们说中国制造前进的方向，基础就是更好地利用数字，方向就是更多地实现智能化，这是我们数字化转型的必然要求。而且数字化和智能化这两个东西，是不可分割的。没有数字，哪来智能?不朝着智能化发展，要数字又干什么？所以这是我们必然的方向和必然的要求。在当前，我们各个企业，都面临着很多的概念。除了刚才说的大数据、云计算、互联网、人工智能这些概念之外，还有一些概念，比如说，两化融合、两化深度融合、智能制造、互联网+制造、工业大数据、工业互联网、工业IPP（工业资产合作伙伴）等等。我反复地思考，在这些概念中，最能够和我们当前中小制造企业切合起来的，又和长期的发展方向吻合在一起的，还是数字化转型。这就是第二个原因。

第三个原因，数字化转型不容易。你不把他放在首要位置，你很可能出现两个可能。一个可能你走慢了，被别人落下了，在这样一个历史性发展的转折的关头，在制造业的各个构成部分发生重大转折的关头，如果我们没有跟上，那就会出现大浪淘沙的局面。另一个方面，如果我们不是给予足够的重视，那么我们就会把它当作一种话，别人说做什么，我们就做什么，别人来跟我说，这个做了挺好，我就跟着做，而没有经过认真的思考。这样就会导致数字化转型的滞缓，不成功，盲目。所以放在首要位置，不仅仅是说我要重视它，还要重视得对。

我记得前几年去了一个企业，这个企业算中等里边偏大的企业，他要把他的生产线改成自动化的生产线。这个总经理请了中国最强的自动化的一支队伍，花了两千万，在不到一年的时间里，自动化的生产线建成了。他可以自动化生产，从头到尾，但是，最终这条线废弃了。为什么？因为他对原料和加工过程之间，加工过程中间，对原料的匹配，这样一个关键的问题，没有能到找到解决的办法，所以最后只能废弃。

前几个月，我在一个中型偏小的制造企业，在那边与企业的董事长，和主要的人员，一起看，一起谈，结果发现这个企业，数字化转型，做得十分有特色，那就是紧紧地把住，你数字化转型解决企业的什么问题；紧紧地把住，你有没有能力，你这个投入能不能达到恰当的回报。所以在车间里面，我可以看到，先讲的机器人，十分好的生产线，但是，在这样的生产线上的工人，依然是手写的看板。他的任务，他要加工的东西，还是手写。不是说就缺那么一点钱，而是说，我花的千儿八百块钱，使得每一个人，把这样的内容，变成网络的数字，投入产出是合理的，还是不合理。我们中小制造企业，核心的难题，是产品如何和市场的需求真正对接好。而这个企业，他的董事长，一年大半年时间，都是和他的用户在一起，在他的设备使用的第一线，和使用的工人，和技术人员打成一片，他才知道了他们需要什么样的产品。所以我们说数字化转型是十分重要的，但是他不是万能的。我们在座的，如果有老的企业家，老的技术人员，回顾我们改革开放以来，制造业曾经发展的历程，我们一定会，对一个一个新的技术，新的模式，它是重要的，但不是万能的，这样一个概念，这样一个总结出来的结论，有着深刻的认识。所以我们说它是重要的，但是究竟做什么呢?这几年来，我和不同的规模和行业的制造企业，和互联网的企业，IT的企业，和咨询的专家，一起座谈，聊天，现场去看，我感到，我们在制造企业，尤其是中小制造企业的数字化转型，确实存在着两条路线，存在着两种思路。这两条路线是指什么呢？一种路线是，从我们各个中小制造企业，自身的问题出发，产品、工艺、服务、供应链、员工培训，等等，从一系列具体的问题出发，把网络、平台、数据、人工智能、云计算、物联网，作为解决这些问题的工具，这是一种路线。另外一种路线呢，是从刚才提到的那些大概念出发。你只要和我云计算、大数据公司协作，你只要把你的数据，上到平台上了，你只要用了特定的人工智能技术，这就是数字化转型。所以这两种导向，在过去几年的实践中，我们逐渐得出来一个结论，那就是，从我们制造企业自身的问题出发，把刚才说的一系列技术、概念和模式，作为工具，把合适的拿来用，解决我的问题，创造出价值，得到回报，然后我们再循环往复地往前走，这条路线，应该说得到了更多人的认同。而从平台出发，从技术出发，碰到了越来越多的困难。为什么会有越来越多的困难呢？原因是，制造企业，行业众多，不同的企业，又在不同的行业中，处在不同的产业链的位置。而每一个不同的具体情况，要找到恰当的解决办法，它跟我们原来2C（针对个人消费者）的大数据、互联网、人工智能的概念、方法、模式是有差距的，所以用这种方式，套过去，是实现不了的。所以我们很多这样的公司，大公司，越来越感到，哇，原来垂直系统里边的Knowhow（技术和知识），里面的经验、技能和具体的问题，和原来他们在2C领域，势如破竹的、一统天下的方式，是不一样的。而这个不一样，不是由于一些简单的原因，而是深刻的，根本的。

所以数字化转型做什么，这个最基本的问题，如果在这个路线和思路上不解决的话，那么我们就找不到恰当的路径。我们从制造企业自身的问题出发，有两个关键的问题要解决。第一个问题，我们中小制造企业，一定要，有时间，有机会，就得想，就得看，就得找人琢磨，我在未来的三年、五年、十年、十五年，甚至更长的时间，我这个企业，究竟要生产什么？究竟要改变什么？要把自己的方向一定要定好。为什么说必须要定好呢?是因为你当前解决问题，做的事情，要考虑到当前和长远的结合，因为如果你不考虑当前和长远的结合，你马上就会栽到现实的困难中。什么市场阿，新产品阿，但是你不确定，你未来发展，要向哪个市场走，哪个产品走，在哪个行业走，在哪个产业链的位置上走，你不考虑这些问题，那么当前的问题，就是头痛医头，脚痛医脚，就是盲目的。盲目的在两个方向，我都已经看到了比较多。一个方向，你缺钱吗，就想办法找钱去；你产品跟不上步伐吗，就找人合作去；你市场面临困难吗，就想办法降价。这样的方式，从应对当前来说，具体的企业来说，没有错。但是你如果不和你未来的方向和趋势，把握清楚，看好，那么你这样的救急的措施，和你长远的生存和发展，就脱钩了。另外一种盲目的，那就是去找大数据公司，人工智能企业，我就上网去了，以为这样一做，就完事大吉。结果呢，做了一段时间，有的半年，有的一年，就会发现实际的效果，和原来的期望之间，存在比较大的差距。那差距的核心，就是这些事情，究竟对企业，有多少价值。究竟我投入进去以后，产出是不是能够大于投入，这样一些根本的问题。所以我们确实需要在做什么里边认真地选择。选择怎么选，说起来很容易，那刚才说的方向和问题都有了，那怎么比较阿，那就是重要，那就是合理，那就是可行。所谓重要，那就是对企业的生产和发展是重要的。这个问题，谁最有权利回答，不是别人，是我们这个企业的老总，董事长本人。这是最有权利回答，我这个企业，当前哪个问题是最重要的。光重要还不够，还要合理。所谓合理，很简单，对于企业来说，那就是我做这个事情之后，投入产出比，究竟如何，对现金流，究竟产生什么影响，对市场份额，对成本的降低，质量的提升，究竟有什么作用。所以合理性，就是我们所有的企业家，所有的研究微观经济的人都知道的，企业的核心竞争力，又是老生常谈，又是IBC，但是我发现，当我们一个重大的历史发展的转折过来的时候，当我们看到一些特别耀眼的概念、技术、模式和明星企业的时候，我们往往会把这样的一些IBC给忘了。对中小制造型企业来说，忘掉了这些，是要栽跟头的。所以我们一定要重视合理性，一定要重视两句最简单、最明白的话，那就是可持续发展能力和核心竞争力。所以高大上的概念是重要的，但是，有名无实，对于我们中小企业来说，是可怕的。合理性之后，还得要有可行性，问题找到了，是重要的，而你做好的话，现金流能回来，而我能往前走，挺好。但是行不行阿？行不行？你做这件事情的钱够不够?你做这件事情的人才，需要的人，自己有没有?没有，又从哪儿来？如果从外面来的话，我的成本能不能支撑？同时，企业的其它的基本情况，能不能支持?所以这是一个基本的可行性。所以有了问题还不行，必须是重要的，合理的，可行的，才能做。

那么刚才说的都太抽象了，我们具体地看，比如说，在这次复工复产过程中，我们怎么才能使得供应链像疫情发生之前那样畅通?我们怎么才能，使得我们的员工，能够平安地从原来的地方，他住的地方，到我的工厂里边来?那么我们说，这种非接触的状态下，实现我们正常的工作，我们就得想，究竟是什么样的数据，是什么样的平台，什么样的模式?对于这个问题，我们很多人都在探讨，有很多新的模式在出现，但是不管是什么模式，那就是，一定是利用作为公共服务的网络，一定是对你要解决的问题，形成了一个完整的数据链，不管是人、物、还是物流，供应链还是物流，都要形成一个完整的数据链，然后我们能够有一种应用的方式，应用的软件，使得这样的东西，都能连接起来。所以其实不复杂，但是如果我们以为只要上了网，只要用了大数据，这些问题就能解决了，那是不行的。

对于制造型企业来说，当前最头疼的问题是，我们劳动力的成本越来越高，机器换人，很想做，但是究竟怎么做，成本究竟行不行，这是大问题。这几年，我看了一些车间，在看的过程中，有的企业领导介绍，要准备实现自动化，要准备把人换掉。有的说，我只换掉部分岗位，有的岗位换，有的岗位不换。为什么？我认真地看了一下，想了一下，只有很少部分，是源于技术，技术难度大，做不了，而大部分的，是因为成本合理的问题。而成本合理的问题，又分成两类，一类是真正、确实成本很高，一类是找不到恰当的人和恰当的方法，造成的成本很高。所以我们中小企业，刚才我说了，我这几年来，看到了大量的半机械化，简单机械化，自动化程度很低的生产线和企业，而这些企业，朝着2025、2035、2050的目标走，那这个过程，自动化，机器换人这个过程，是一定要走的。所以就要找到针对你这个企业合适的模式。我在这儿，简单地讲3个例子。一个例子，是常州有个企业，这是小企业，一年只有几个亿的销售收入，但是他用自己的力量，就是自己人，把装配线，从原来的全手工，用两年时间，20多个人，自己的人阿，20多人，2年时间完成，然后实现了完全的替代。老板告诉我，这个投入两年就可以回收。但如果说，他不是自己，不是自己对这个生产线特别熟悉，又有能力，完成它的全部设备的制造和软件的开发的话，靠别人是不可能的，因为这条线，不是标准化的生产线，全世界也没有几条这样的操作线，所以只有自己。所以在我们机器换人自动化的过程中，我们就发现有两类，一类是标准的，一类是非标的。标准的，我们可以去买，可以去研发，为什么可以研发呢，因为它可以卖出去。

那么我们再举一个例子，我们一个鞋底，这个做鞋底的部分工艺的自动化生产，这条线，我们有个企业家，组织了一个团队，这个企业家是懂得鞋子是怎么做的，请的国内最强的一只队伍，用两年时间，五千多万，把这个开发出来了。开发出来以后，因为这个是标准化的，人家完成了这个标准化，鞋底的生产线可多了，所以他就能卖，他也能租，他的定价是能够让使用这条线的，两年也能收回投资的成本。所以我们说，在这个过程中，技术是重要的，但是我们的观念，我们的认识，我们选择恰当的方式，更加重要。在这个上面，其实我们有太多太多的生产线，可以用这两种，标准，和非标的，这样的方式去实现。但是，我们现实中，实现的太少了，太慢了。为什么?这是因为，我们这两方面的力量，结合的能力，弱了点，结合不起来，是因为我们懂工业技术的，懂原来的工艺这样的技术人员和工程师，对IT的原理，能做什么，不熟悉；我们做自动化的，IT的，对如何把我们原来的工艺，这种做法、流程，转变为自动化的流程，我们对工艺不熟悉。所以融合起来很难。而且我们确实也缺乏一批长期在制造业的车间里边摸爬滚打的IT和自动化的人才。这是我们之所以发展慢、成本高的重要的原因。

对于我们制造业来说，售后服务是一个十分重要的环节。产品用户在用，我们提供售后服务，服务好了，新的订单就来了，在今天我听到、看到一些例子。我们把自己的产品，一种设备，用某种方式，不管是用移动电话的方式，还是其他的方式，把它连起来，知道它是不是在开机，还是停机，是不是有故障，OK，这就是挺好的售后服务了。其实真正的有价值的售后服务，它的基础，是设备里边的感知的能力。通过设备里边的感知能力，能够准确地预告，它的易损的部件，它的常规、比较容易出故障的系统，我们把它监测好，然后我们事先发出警告，事先进行维护，这才是真正有价值。所以我们做服务，不是把我们今天已经有的服务，用网络连起来就有价值，它是有价值，但是价值不高。我们需要真正和我们生产的产品合起来，他的价值才能上去。

我们也看到很多例子，有很多成功的，还有一些不怎么成功，那就是我们通过移动终端，通过网络，通过我们生产加工服务的数据，使得这样的流程都透明了。这样的流程一透明，我们的中间，中层的管理干部，就没有必要那么多了。我记得前几年在山东，看了海尔和红领。这两个姓张的老总，前后做了一些几乎相似的动作。张瑞敏一夜之间，把海尔的8000个中层干部岗位给抹掉了，而通过数据、网络、平台、移动终端，来调整岗位和分工。那青岛红领（概今天叫柯德科技还是柯德智能我都搞不太清楚），跟我说，他通过数字平台，把他的车间的主管，减少了一半。所以我们说，通过这样的方式，可以减人。但是怎么才能减人，其实我刚才已经说了，是因为这些管理岗位，所需要的数字，所需要判断分析的过程，已经形成了一个完整的数据链和成熟的软件，同时呢，又通过很简单的终端能够得到，这样它才可以实现。所以不是简单地说，数字、网络、平台，就能做到把管理的层级压缩，把管理的人员减少，来减人、增效、提质，不是那么简单。

所以我们做什么，是要从做成功的角度去考虑。当然，我们从一开始就讲了，中小制造企业数字化转型难啊。那么这些难的问题，主要难在哪儿？难的问题怎么解决？对于很多中小制造企业来说，资金不足，流动资金不足，贷款压身，融资成本高，是多年来，压在我们这些企业家头上的大山。所以你数字化转型你还是要投钱的呀，尽管我们说我们要努力去寻找投入最低的方式，但投入最低，你也得投入呀。就我刚才说的，像常州的这家企业，20几个人，自己开发，2年成本全部回收，那也是头2年(开发的2年)，和回收的2年，一共4年时间，你还是有资金周转问题。所以资金的问题，始终在那里。当然没有灵丹妙药，我也开不出这个方子。我是想说两条，一条，我们一定要充分利用政府的政策。无论是几年来，政府一直支持的，还是这次疫情期间和之后，为了发展转型，政府，各级政府，在政策上，一定会给予各种的扶持和支持。我们要努力把我们企业想做的事情，去在政府能给予资金的项目中能得到支持。我在讲这句话的时候，我是在说，我们不是用政府现在提供的，你比如说，两化融合、智能制造、产业互联网，等等，这些项目的名称，去套我们企业，去做产业互联网的什么事，去做人工智能、智能制造的什么事，而是说，我们把选择好的问题，在解决这个问题的过程中，来寻找合适的项目，匹配合适的项目。为什么是要寻找，是要匹配呢？其实理由很简单，我们今天要做的所有的事情，不管是我刚才说的供应链，如何实现非接触的、十分无缝的衔接，无论是我们制造工艺的改进，售后服务的改进，以及管理的改进，每一件事情，你一定会用到数据、网络、智能、算法这样的工具。你用这样的工具，那么你就和政府支持的项目连接在一起了。对于这个问题，很多人以为，这个还不是一样吗？但是我确实从实际中看到，确实不一样。我们有一些企业，今天拿了一个智能制造的项目，明天拿了一个两化融合的项目，后天拿了一个产业互联网的项目，大后天再拿一个工业大数据的项目，再拿一个工业IPP的项目，然后呢，就这样的项目，IPP就是IPP，产业互联网就是产业互联网，这和我刚才说的，从问题出发，用工具来解决问题，是两条不同的思路，在企业里边，变成两种不同的效果。看起来这个一个简单的问题，但是从我对一些企业的观察，这问题确实还是挺大。所以资金的第一条，我们要努力地争取政府政策支持。

第二条，就是一定要寻找，成本低、效果好的去落地。尤其是去落地，一定要找投入少，效果好的。只有这样，你才有信心，只有这样，你才能为第二、第三步打下基础。当然其实有很多确实是可以省很多钱的，比如说我们中小制造企业，有一些特别小的，那还不至于需要一些特别好的管理软件阿，什么软件阿等等，但是我们如果用互联网上，基本上不花钱的软件和服务，来完成我们办公、管理、服务，那我们何尝不用呢？即使今天，我们确实是可以找到很多这样的方式的。所以说要找花钱少的，尤其是起步的时候。

第二是人才问题。人才问题确实难，但是核心是我们真正有眼光，真正看到我们要解决什么问题，做什么事情，来努力地培养，我们自己的队伍。因为在今天，互联网、大数据、人工智能，这个水平比较高的软件开发人员，那都是很贵很贵的，我们很多中小制造企业，付不起这个钱，所以我们应该认真地去思考。我好多年来，我看到成功的，特别是花钱少、效益好的，主要的力量，主要的来源，来自于自己。但是中小企业，人才总是不够的，下决心培养了，解决起问题，也还要时间，所以借用外部力量，永远是不变的主题，即使是培育自己的力量，也只是培育部分的技术力量，全部技术人员，不可能，数字化转型，是传统的工业技术，和数字技术、信息技术、智能技术合在一起的技术领域，所以合作永远是不可缺乏的。那么对于外部力量，怎么选择，怎么借用，怎么建立合作，建成比较好的联盟，这些都是我们需要管理的智慧。

那么对于做什么，一个十分重要的事情是，我们不仅要做当前，我们一定要面向未来，这是我从一开始就讲的。所以对于中小制造企业来说，这又是一个难题。因为往前看，有很多的难点，路径不够清晰，所以如何使得我们今天的工作，和未来的发展能够真正地结合起来，这是一个难题。怎么办？我们企业家要开拓思路，要广交朋友，要充分利用我们今天公共服务平台提供的各种各样的信息。

中小企业，中小制造企业，是一个数量众多，百万量级，行业众多，成千上万，具体情况，具体企业的实情更多。所以我们确实需要在为什么、做什么、怎么做这些问题上，不断地思考，不断地努力，在一步一步的实践过程中，来完善我们的思路，提升我们的能力，来达到我们的目标。所以我们说在今天，我们看到，数字化转型为代表的制造业变革的大潮，汹涌澎湃，制造业数字化转型，智能化的方向，十分地清晰。我们确实面临很多的困难，但是，趋势不会因为我们有困难而改变，前进的脚步不能因为困难而停顿。我们要把握未来，抓住当前，我们要科学判断，谨慎决策，祝愿我们在线上听的各位企业家朋友，能够在这样一次历史变革的大潮中，再一次充当弄潮儿，使得我们的企业，和中华民族伟大复兴的大业，同行，跨过激流，明天会更好!

那么我要讲的就到这儿，感谢大家的聆听。