您的工厂属于中小型企业吗?

根据政府的划分标准，从业人员1000人以下，或营业收入40000万元以下的制造型企业，为中小微型制造企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。

对于微型制造企业（人员少于20人，或产值小于300万）来说，一般靠老板自己亲历亲为管理即可，除非有明确的扩展计划而且不差钱，否则暂时可以延续手工化管理模式。而对于很多中小型制造企业，特别是人员超过50人，或产值大于3000万的，如果还处于手工化管理阶段，就必须要认真考虑如何进行信息化管理了。

为什么中小制造企业，必须要进行信息化管理呢？

主要是因为以下几点：

1、个体经营时，老板一个人管理，信息和决策是高度集中的。而随着企业的发展，分工越来越细，企业会形成销售、采购、生产、财务、仓库、人事、技术、品质、研发等各种部门、岗位和分工，企业的信息是分散在不同的部门和人员手里的，有些决策比如采购数量、生产计划、销售发货等，也是分散在各个部门的主管人员的。这样就会导致各部门的信息不能共享，信息的传递速度慢，信息交换麻烦而且成本高，制约着企业的发展，甚至还会因为信息传递差错，造成工作失误，给企业带来损失，比如东西买错了、加工错了、发错货了、款忘收了等等。

2、当企业发展到一定的阶段，“老板一支笔”的管理方式，显然已不能满足现实发展的需要，如果不建立与之相适应的管理信息系统，实现规范化、标准化、数字化的管理来提高企业经营效益，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。企业要在激烈的市场竞争中立足和发展，必须不断培养和提升自己的核心竞争力，而在制造环节，核心竞争力主要体现在品质、成本和交期三个方面。如何不断降低成本、提升品质、缩短交期，是制造型企业所面临的核心问题。

3、社会发展的需求。当今社会已经进入了信息化社会，甚至开始向智能化社会演进。另外，随着人力成本的不断提高，政府也在大力发展机器换人。机器换人主要体现在两个方面，一是替换体力劳动者，也就是通过自动化设备替代操作工人；二是替换脑力劳动者，也就是通过管理信息化和决策智能化替代管理人员。当然，不是说要把现在的人员都辞掉，而是要通过转型升级，同时通过提升现有工人和管理人员的技能，从而能够借助机器的力量，不断提高企业的人均产值和效益，只有这样，中国制造才能不断做强，朝着世界第一制造方阵前进。而在这个大趋势之下，企业也只有这样，才能避免被淘汰。

4、另外，2020年爆发的新冠肺炎，也对企业的信息化管理提出了迫切的需要。当企业的销售、采购、生产管理、财务等人员分散在各个地方、不能到办公室时，也必须借助信息化系统，才能继续进行日常的工作和沟通，保障企业能正常运行。

那么，对于中小制造企业来说，什么是信息化管理呢？

上海三允信息科技有限公司提出“信息化管理”这个概念，主要是相对于“手工化管理”而言。当前，很多中小制造企业，都还处在“手工化管理”这个阶段。主要体现在：

1、日常的信息沟通和传递，主要靠人，而不是靠系统。比如通过电话、微信、QQ、邮件、面谈、会议等。虽然感觉上已经用到了很多的信息技术和设备，但其本质上还是“手工化”作业，只是相对更加传统的“沟通基本靠吼”有些效率方面的提升。

2、日常的工作安排、决策和审批，主要靠人，而不是靠系统。比如应该采购什么物品多少数量、应该安排生产什么物品多少数量等等，基本上也都是各个部门的负责人员，根据自己掌握的信息（当然必要时也会与相关部门进行沟通和讨论），来做出决定。这些决策，可能在部门层面是最好的，但在公司层面不一定是最好的，但审批人有时其实也很难进行判断和决定。严重的情况下，甚至会造成部门之间的对立和矛盾，影响到企业的执行力以及客户满意度。

3、很多部门之间的对账、统计、汇总等工作，主要靠人，而不是靠系统。我们经常看到，很多企业，财务和采购、销售，以及仓库每月要进行对账，而各个部门，每个月也都需要花大量的时间，去收集数据，并制作一些报表。一方面，这些工作会花费大量的人力和物力，另一方面，还可能会存在一些差错。

4、企业的组织结构和授权体系，主要还是传统的总经理、部门经理、主管、一线员工这种直线型的科层制。在信息传递、沟通交流、决策反馈、人员协同等方面，都不能适应当今以客户为中心的网络化、扁平化的组织结构要求。

总之，以上这种“手工化管理”，费时、费力、费心，且效率低下，容易出错，已经大大落后于时代。因此要进行管理升级，升级到“信息化管理”。相对于传统的“手工化管理”，我们提出的“信息化管理”，主要体现在以下几个方面：

1、日常的信息沟通和传递，主要靠系统，而不是靠人。比如销售接到了一个订单，就能自动通知到相关人员，相关人员可以随时查阅。而计划人员可以马上知道为了完成这个订单，需要安排多少生产、需要采购什么，并进行任务下达，而生产和采购部门就可以根据这个任务，去进行相应的生产和采购等工作。反过来，销售人员可以随时知道订单的生产状况和执行状态，做到心中有数，随时答复客户的关切。整个信息的沟通和传递，快速、高效，而且最重要的是，“拷贝不走样”。

2、日常的工作安排、决定和审批，主要靠系统，而不是靠人。比如应该采购什么物品多少数量、应该安排生产什么物品多少数量等等，这些系统都会给出相应的建议，而且这些建议是从公司全局出发给出的，因此可以有效解决授权和失控之间的矛盾。很多中小企业，因为担心失控，所以不敢授权，结果造成各种审批繁琐，一方面造成工作效率低下，另一方面老板万千重担集于一身，也很累，更严重的是，不能充分发挥公司员工的积极性和能动性。而基于系统，就可以实现有效授权而不失控，一方面可以大大提高工作效率，以快速反应能力，适应瞬息万变的市场，满足客户需求，提升客户满意度；另一方也可以解放老板，可以有更多的时间和精力，去做更加重要的事情和思考；最重要的是，通过有效授权，并辅之以相应的考核和激励，可以充分发挥出每位员工的聪明才智，从而尽可能去发挥出“人力资源”这个企业的隐形资产的巨大价值。

3、部门间的对账，各种统计报表等，系统完全自动生成。由于系统采用同一套数据，在不同部门之间进行流转，并进行闭环管理，因此部门之间无须对账。而基于业务开展所生成的各种单据，系统就能自动、准确无误的生成各种报表。一方面效率高、速度快，而且可以提供实时报表，另一方面，是准确。靠人工生成的报表，在录入、统计和汇总等环节，难以保证不出差错，而一旦存在差错，又很难去发现。而靠系统生成的报表，理论上说是不会出错的。

4、信息化管理模式，可以真正打造出以客户为中心的、网络化的、扁平化的组织结构，甚至可以突破传统的组织的边界，通过系统，借助信息高速公路，不断吸纳各种有利于企业核心业务发展和成长的各种人、财、物等资源，或与之进行合作，从而将组织的能力和边界，拓展到全国、甚至全球。

对于制造型企业来说，80%左右的工作应该是基本稳定不变的，信息化管理，就是要将这些日常的、例行的工作，标准化，系统化，IT化，并不断改进，从而不断提升品质、降低成本、缩短交期，增强竞争力。

通常认为，推行ERP是制造型企业信息化的主要模式。但由于传统的ERP已经在中小制造型企业把名声做烂了，导致很多中小企业主对ERP系统失去了兴趣、信心，甚至担心“上ERP是找死”。但我们不能否认ERP本身一些值得学习的地方。

ERP是英文Enterprise Resource Planning的字首，称为企业资源计划管理系统，也就是对企业的资源进行有计划的管理，通过对资源的合理调配和使用，发挥其最大的效用，减少资源占用成本。

企业资源主要包括人、财、物、信息四个方面，但在实际运用中，ERP主要用在财务和物料两方面的管理。

财务管理上，要尽量减少资金占用、加快资金周转、盘活沉积资产、加强对应收和应付的管理等等。

物料管理上，尽量减少原材料和备配件的库存，甚至做到“零库存”，或是尽最大努力降低成品、半成品的库存，降低产品的生产成本，从而保证产品销售的利润最大化。

以下数据能够具体的表明，ERP的施行给企业带来的好处：

1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。

2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。

3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。

4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

对于中小制造型企业来说，大部分企业还没有真正实行ERP系统。即使有些购买了ERP系统，但也只是停留在销售、采购、生产、仓库等单据的录入，以及财务记账和报表的层面，并没有真正实现如前文所述的，达到“信息化管理”的层次。

那么，中小制造企业，如何实现从手工化管理，到信息化管理呢？

从手工化管理，到信息化管理，其实是一种管理变革。既然是变革，就一定会遇到较大的困难和阻力，包括思想观念上的不认同，知识技能上的不适应，权利调整上的不服从，也包括信息化系统功能上的不适合等等。这个需要企业的一把手认真考虑、慎重决策。

一般的方法是，借鉴一下和自己差不多行业和规模的，成功实现了信息化管理的企业，看看他们用的是什么样的产品、选择的什么样的服务商、大概花了多少时间和费用，达到了什么样的管理效果，然后找几家公司比较一下，再选择最适合自己的方式。

但有一点是肯定的，就是信息化管理变革，一定是一把手工程，如果一把手自身对信息化管理的必要性和重要性，没有足够深刻的认识，就很难在实际执行过程中，给予足够的重视和支持，最终成功的可能性也就比较小。

所以，中小制造企业要想成功实现从手工化管理到信息化管理的提升，一把手是关键。而很多成功案例也证明，只要一把手充分认识到，什么是信息化管理，为什么必须要推行信息化管理，信息化管理将给企业带来多么巨大的好处和价值，其它的困难就都不是问题了。毕竟，相对于产品研发、市场开拓、生产制造、品质管理等等这些更为复杂和艰难的事情，推行信息化管理，其实并不是那么困难。